Акио Морита - убедительный - [5]

Морита начал заниматься теннисом в пятьдесят пять лет, горными лыжами в шестьдесят и водными лыжами в шестьдесят четыре. Он получил лицензию пилота вертолета, когда ему было около пятидесяти пяти лет. Он любил путешествовать, кататься на мотоцикле и делал фигуры высшего пилотажа на самолете над Германией. Морита и его жена с азартом играют в гольф и теннис. Он совершает регулярные поездки из Токио в Нью-Йорк, как другие из Вашингтона в Бостон. Морита агрессивен в риске, что типично для дальновидных инноваторов. Его рабочие привычки и распорядок подобны привычкам Теда Тернера и других руководителей, относящихся к типу "А". Один из его секретарей ежедневно записывает новости, чтобы он мог просмотреть их во время поездки с работы домой и не терять драгоценного времени.

Морита считает, что его успех, успех "Сони" и успех японского бизнеса во многом определялся стремлением к конкуренции. Он считает, что это стремление прямое следствие того, что жизнь японских людей ненадежна. И эта ненадежность основана на каждодневной борьбе за выживание. Японцы встречаются с каждодневной опасностью с самого рождения - каждый год на них обрушиваются тайфуны и цунами, их землю постоянно сотрясают угрожающие жизни землетрясения и извержения вулканов. В их земле нет полезных ископаемых, кроме воды, и менее четверти их земли пригодно для сельского хозяйства и проживания. Он считает, что эта постоянная угроза жизни оставила отпечаток на психике японцев и заставила их быть беспощадными, стремиться к сверхдостижениям и бережно относиться к тому, что у них есть.

Склонность к риску и особенности культуры

В 60-х Морита написал дискуссионную книгу, ставшую бестселлером в Японии и называвшуюся "Не слишком полагайтесь на школьное образование". В ней он призывал к более прагматичному отношению в подборе кадров и найме работников (один из принципов Хонды). Это произвело фурор в Японии, где образование уважают. Морита, однако, не капитулировал перед властями или обычаями, что является одной из черт, благодаря которой он смог добиться больших успехов в инновационном процессе.

Морита всегда прислушивался только к себе в вопросах развития новых продуктов и постоянно говорил: "Сони" создает рынки". Он верил, что предложение рождает спрос; отрицал рыночные исследования, которые проводят крупные американские фирмы, чтобы оправдать каждое из своих решений в бизнесе. Когда у него спрашивали, почему "Сони" добилась большего успеха, чем американские компании, Морита отвечал: "Америка - это общество оправданий. Никто не берет на себя ответственность. Американский управляющий больше не хочет принимать решения" ("Рэндж", 1982).

Морита понимал технические нюансы, поскольку имел научное образование (это было немаловажно для успеха "Сони"), но лично не изобрел ни Одного продукта. Его вклад заключался в инновационной стратегии рынка и видении потенциальных рыночных возможностей. Его стратегией было воплощение мечты в реальность, принимая рискованные решения, особенно долгосрочные, результатом которых могла быть большая прибыль.

Руководство заключается в принятии рискованных решений. И руководители должны быть специалистами в бизнесе... Я думаю, что американцы слишком прислушиваются к аналитикам, занимающимся вопросами безопасности, и консультантам ("Рэндж", 1982).

Морита считает, что своим успехом "Сони", также как и другие японские фирмы, во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Он говорил:

"Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнеру. У нас у всех одна судьба". Одна из его аксиом для успешного проникновения на рынок заключалась в следующем:

"Доля рынка более важна для японских компаний, чем немедленная прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция, по-моему, является ключевым фактором для развития промышленности и технологии".

Сущность восточного отношения выражается в принципе пожизненного сохранения рабочего места. Морита глубоко убежден, что этот фактор явился основной причиной изменения благосостояния в Японии и Америке, что он относит к недостатку лояльности к американским рабочим. Его размышления по этому поводу следующие:

Я не могу понять, что может быть хорошего в увольнении людей. Если руководство взяло на себя риск и обязательства, наняв людей, тогда оно несет ответственность за то, что их увольняет (Морита, 1986).

Морита всегда был искренним при общении со средствами массовой информации. Он задел незатейливую Уолл-стрит в интервью "Уолл-стрит Джорнал" в 1986 году. Он сказал что, будь он диктатором в Америке, его первым действием была бы отмена квартального отчета. Это, вероятно, одно из наиболее проницательных наблюдений, которые он сделал по поводу причин потери рынков Америкой. Еще одна цитата разговорчивого Мориты касается американской политики увольнений:

В Японии мы думаем о компании как о семье. Вы не можете уволить людей по причине реорганизации предприятия. Руководство должно пожертвовать прибылью и разделить трудности со всеми ("Рэндж", 1982).

Морита вспоминал эпизод из своей биографии, описывая молодого руководителя в Японии, который разрабатывал продуктивную идею, не осуществляя ее в течение пяти или десяти лет. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Японские руководители готовы ждать годами, прежде чем смогут увидеть плоды своей изобретательности. В Америке руководители не интересуются проектами, рассчитанными па пяти-, десятилетний период, потому что срок их службы ограничен, и они могут не успеть вкусить выгоды от Своих инноваций. В Японии руководители всегда остаются на том же предприятии в течение последующих десяти или двадцати лет и видят плоды своих усилий. В Америке, руководитель, который предлагает проект, не приносящий прибыли в течение пяти лет, подлежит немедленному увольнению за, то, что подвергает опасности организацию. Морита понял эти культурные различия, которые дали Японии свободу в проведении любых долгосрочных инноваций и стали причиной того, что Америка потеряла много основных рынков продуктов массового потребления на Востоке.