Академия для шефа - [2]

Итак, первое требование к процедуре сбора информации: максимальная полнота. Второе: объективность. Почему менеджер Коля Васин регулярно предлагает услуги компании В. и редко звонит в компанию Г.? Потому, что компания В. делает заказы чаще и в большем размере, чем копания Г. или потому что контактное лицо в компании В. приятнее в общении, чем его коллега из Г.7?

Как только менеджер по продажам начинает понимать, что милые беседы с приятным, но не выгодным клиентом, — это потеря денег, наступает прозрение. За которым обычно следует повышение эффективности труда

Третий фактор — техническая сторона процедуры: сбор, регистрация и хранение информации. Компьютер, безусловно, лучшее решение, но обычная бумажная картотека, в которой в ручном режиме, фиксируется рабочая информация о коммуниказии с клиентом, тоже хороший инструмент. Есть, правда, одно «но». К программе руководитель компании имеет доступ, а вот к персональным записям сейлов нет. Поэтому в самом простом случае должна существовать сводная матрица с максимально полными данными о каждом клиенте и «репортаж» об отношениях с ними.

Формализация работы менеджера, который должен в письменном виде фиксировать все стадии переговорного процесса по совершению сделки, — необходимое условие безопасности бизнеса и вечный повод к претензиям в адрес ОП, в котором ни руководитель отдела, ни сотрудники, ни заинтересованы в ведении бюрократии (да и раскрытии информации). Между тем, только такой поход выгоден компании, ибо делает отношения менеджер–клиент прозрачными для руководства и исключает неприятные недоразумения. Вроде ситуаций, когда менеджер увольняется и уводит с собой клиентов. Или менеджер — «звезда» вдруг решает диктовать компания свои условия. Бывает всякое, поэтому копания должна подстраховаться и обеспечить для себя доступ к информации об отношениях между клиентом и менеджером (полная версия), чтобы иметь возможность контролировать рабочий процесс и при необходимости ввести «в игру» нового человека.

Информация о клиентах — это главный капитал фирмы, который должен использоваться с максимальной пользой. Метод CRM позволяет решить эту задачу

Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию.

Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии.

Технологически для этого требуется:

● собрать информацию о клиентах в личном и ином общении;

● зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель;

● выработать критерий оценки;

● проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода;

● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).

«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:

● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли;

(В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода).

● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;

● группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем;

● группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов;

● группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.

Группа клиентов	Цели	Стандарт отношенией	Инструменты влияния
VIP	Удержать	Хороший сервис	Программы лояльности, формализация отношений (прописанное количество, частота, продолжительность контактов)
A	Развивать	Выгодное партнерство	Выполнение взятых обязательств
B	Помогать в зависимости от объема закупок	Помощь	Отсрочка платежа, консультация, другие незначительные льготы, необходимые для развития компании–клиента (таб. 2)
C	Минимизировать затраты по обслуживанию	Ограничение	Выделение в отдельный бизнес–процесс
D	Уберечься от напрасных затрат	Осторожность	*Сбор предварительной информации и орг. выводы

Таб. 1

Стиль работы и цели развития отношений между компанией и клиентами

Дефицит ресурса	Компенсация
Человеческий	Обучение персонала, рекрутинг
Материальный	Исследования, анализ рынка, скидки, отсрочки платежей, дешевые кредиты, оборудование, оснастка
	и т. д.
Организационный	Собственные не очень выгодные клиенты

Таб. 2

Варианты компенсаторного пакета, необходимого для развития отношений с клиентами группы B

*Например: компания победила в тендере, и, оформив невероятное количество документов, потеряв бездну времени, узнала: с ней будут сотрудничать, при условии огромных скидок.

Результаты категоризация клиентской базы позволяют также оценить стратегию компании и выработать шаги для ее корректировки. Если

● 20 % клиентов дают 80 % объемов продаж, то дела обстоят нормально;