Agile: оценка и планирование проектов - [53]

Определение условий удовлетворенности

Прежде чем приступать к планированию релиза, важно установить критерии, по которым можно судить о том, насколько успешен или неудачен проект. Для большинства проектов конечным критерием является то, сколько денег они позволили сэкономить или заработать. В качестве основных индикаторов вероятности достижения финансовых целей в большинстве проектов используются календарный график, объем работы и ресурсы. Это означает в большинстве случаев, что условия удовлетворенности владельца продукта определяются сочетанием целевых сроков, объема и ресурсов.

Владелец продукта обозначает желаемые целевые уровни для каждого из этих факторов почти на каждом совещании по планированию релизов. Владелец продукта, например, может хотеть, чтобы за три месяца были реализованы четыре темы (оцененные в 200 пунктов) без добавления персонала. Хотя цель для каждого фактора нередко требует определения, один фактор обычно хорошо известен. Проекты бывают ориентированными либо на сроки, либо на функции. Ориентированным на сроки считается такой проект, который должен быть завершен к определенной дате, при этом набор его функций определяется по договоренности. Ориентированным на функции считается такой проект, который должен быть завершен в возможно короткие сроки, но при этом реализация набора функций считается более важной.

Оценка пользовательских историй

Поскольку оценка отражает затраты на реализацию пользовательской истории, очень важно оценить каждую из них. Представьте, что вы решили заменить все предметы одежды в своем гардеробе. Вы приходите в магазин, и тут обнаруживается, что ценники на одежде отсутствуют и вы не можете узнать, что сколько стоит. Именно в такой ситуации оказывается владелец продукта, которому не предоставляют никаких оценок.

Не обязательно оценивать подряд все, что захочется владельцу продукта. Оценки требуют только те новые функции, которые с разумной вероятностью попадут в ближайший релиз. Нередко владелец продукта имеет список пожеланий, который включает в себя два, три или более будущих релиза. Оценивать более отдаленную работу не стоит.

Выбор длины итерации

Большинство agile-команд работают с итерациями продолжительностью от двух до четырех недель. Итерации могут быть и чуть длиннее, а некоторые команды экспериментируют с более короткими сроками. При планировании релиза необходимо выбрать подходящую длину итерации. Рекомендации по выбору представлены в главе 15 «Выбор длины итерации».

Оценка скорости

Если команда имеет опыт совместной работы, зачастую лучше всего использовать ее скорость в последнем проекте. Естественно, в случае кардинального изменения технологии или сферы бизнеса прошлая скорость команды может оказаться непригодной для использования. Вместе с тем существуют методы, позволяющие делать обоснованные оценки скорости, опираясь на прошлые результаты. В главе 16 «Оценка скорости» мы рассмотрим эти методы, а также возможные варианты оценки скорости.

Приоритизация пользовательских историй

В большинстве проектов либо слишком мало времени, либо слишком много функций. Зачастую невозможно выполнить все, что хочет каждый, за отведенное время. Из-за этого владельцу продукта приходится устанавливать приоритеты для функций, которые он хочет получить. Хороший владелец продукта берет на себя абсолютную ответственность за приоритизацию, однако прислушивается к рекомендациям команды разработчиков, особенно в отношении последовательности реализации. Пользовательские истории приоритизируются на основе правил, рассмотренных в предыдущей части настоящей книги.

Выбор историй и даты релиза

К этому моменту у вас уже есть оценка скорости команды на итерацию и предположение в отношении количества необходимых итераций. Теперь пришло время посмотреть, можно ли спланировать такой релиз, который соответствует условиям удовлетворенности для проекта.

Если проект ориентирован на функции, мы можем просуммировать оценки всех необходимых функций и разделить сумму на ожидаемую скорость. Это даст нам количество итераций, необходимых для реализации желаемой функциональности.

Если проект ориентирован на сроки, мы можем определить количество итераций, глядя на календарь. Умножение количества итераций на ожидаемую скорость покажет нам, сколько пунктов или идеальных дней уложатся в релиз. Это количество пунктов или идеальных дней можно соотнести с приоритизированным перечнем пользовательских историй и понять, какую функциональность возможно реализовать к желаемому сроку.

Следующий вопрос касается того, насколько детальным будет план релиза. Одни команды в определенных условиях предпочитают создавать планы релизов, которые показывают, чтó они предполагают разработать в каждой итерации. Другие команды предпочитают просто определять, чтó должно быть реализовано в релизе в целом, оставляя проработку конкретики каждой итерации на более позднее время. В процессе планирования релиза команды должны обсудить этот вопрос и принять соответствующее решение.

У каждого подхода есть свои преимущества и недостатки. Понятно, что распределение конкретных функций по конкретным итерациям занимает больше времени. Вместе с тем прорабатываемые при этом детали могут быть полезными при координировании работы нескольких команд. Отказ от распределения работы по конкретным итерациям обеспечивает меньшую детализацию, но отнимает намного меньше времени. Помимо прочего, в случае предварительного распределения работы по конкретным итерациям мы делаем это на основе меньшего объема знаний, чем при распределении перед началом каждой итерации. План, несомненно, будет изменяться по мере того, как мы узнаем больше в ходе выполнения проекта. Как следствие, затраты времени и сил на распределение работы по конкретным итерациям необходимо взвешивать относительно этого аспекта. Так или иначе, в некоторых проектах данный подход имеет смысл. Разумным компромиссом, на мой взгляд, является распределение конкретных работ по первым двум-трем итерациям и представление оставшейся части плана релиза в виде единого блока. Практически всегда стоит определять конкретные работы для первой итерации, особенно если она начинается сразу же.