Agile: оценка и планирование проектов - [2]

Поначалу мои мысли о книге Майка крутились вокруг концепции agile-подхода к планированию. Меня всегда удивляло, а порой расстраивало массовое непонимание сути agile-подхода к планированию. То и дело слышишь саркастические замечания о том, что «команды agile-проектов не занимаются планированием» или «agile-команды не придерживаются ни определенных сроков, ни определенных требований». Даже Барри Боэм и Ричард Тернер не совсем правы в своей книге «Баланс гибкости и дисциплины: Руководство для сбитых с толку» (Balancing Agile and Discipline: A Guide for the Perplexed. Addison-Wesley, 2004), когда сравнивают традиционные методы планирования с agile-методами. Фактически Боэм и Тернер правильно понимают идею, но используют неверную терминологию. У них под термином «методы планирования» понимается «тщательно взвешенное сочетание прогноза и адаптивного приближения к прогнозу», а по отношению к термину «agile-методы» взвешивание является антонимом. Таким образом, противопоставление «традиционных методов планирования» и «agile-методов» несет совершенно неправильный посыл, что agile-команды не занимаются планированием. Нет ничего более далекого от реальной практики. Книга Майка дает правильную установку — планирование является неотъемлемой частью любого agile-проекта. В ней очень много говорится о том, почему планирование так важно, и о том, как сделать его эффективным.

Во-первых, agile-команды планируют очень многое, но этот процесс более равномерно распределен по всему проекту. Во-вторых, agile-команды прямо учитывают тот критический фактор, который упускают из виду многие не использующие agile-подход команды, — неопределенность. Важно ли планирование? Несомненно, важно. Важна ли корректировка плана по мере накопления знаний и уменьшения неопределенности? Исключительно важна. Мне известно множество случаев, когда организации, которые на начальном этапе принимали нереальные обязательства, а потом не могли их выполнить, оказывались подходящими для заказчика, в то время как на тех, которые старались быть реалистичными (и понимали неопределенность), навешивали ярлык «неспособные соблюдать программу» или «некомандные игроки». Похоже, срыв поставки продукта считается приемлемым, а отказ принять обязательства (даже когда они очевидно нелепы) — нет. Agile-подход в мастерском представлении Майка сфокусирован на поставке ценного для пользователя продукта, а не на составлении ничем не оправданных и невыполнимых планов и принятии обязательств. Agile-разработчики, по существу, говорят: «Мы предоставим вам план на основе того, что нам известно в настоящий момент; мы будем адаптировать этот план так, чтобы реализовать вашу наиболее важную цель; мы будем адаптировать проект и наши планы по мере продвижения вперед и получения новой информации; мы ожидаем, что вы понимаете, о чем просите нас». Иными словами, гибкость, допускающая адаптирование к меняющимся условиям, и жесткое соблюдение первоначальных планов являются взаимоисключающими целями. В настоящей книге разбираются все эти утверждения.

Возвращаясь к критически важному вопросу управления неопределенностью, Майк превосходно показывает, как agile-подход к процессу разработки снижает одновременно и неопределенность целей (чтó мы реально хотим создать), и неопределенность средств их достижения (как мы будем создавать это). Многие сторонники традиционного планирования не понимают ключевого момента: планирование не устраняет неопределенность. Планы строятся на основе того, что мы знаем в данный момент. Неопределенность — это способ представления того, что нам неизвестно относительно целей и средств их реализации. Для большинства неопределенностей (отсутствия знания) единственным путем их снижения и приобретения знания является действие — выполнение каких-либо работ, создание чего-либо, моделирование чего-либо — и получение обратной связи. Подход многих руководителей проектов можно представить как «планирование, планирование, планирование — выполнение». Agile-подход — это «планирование — выполнение — адаптация», «планирование — выполнение — адаптация». Чем выше неопределенности проекта, тем важнее применение agile-подхода для успеха.

Я бы хотел проиллюстрировать «как» и «почему» из книги Майка на примере глав 4 и 5, где детально показано, как оценивать пользовательские истории в пунктах или идеальных днях, а также приведены все за и против для каждого из этих подходов. Я практиковал оба подхода при работе с клиентами, но слова Майка помогли кристаллизоваться моим представлениям об оценке историй в пунктах и позволили понять, что пункты являются частью эволюции — эволюции в направлении простоты. Организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, давно ищут ответ на вопрос «насколько велик данный элемент программного обеспечения?». Строитель способен дать довольно обоснованную оценку, имея данные о площади здания. Оценки разных строителей могут варьировать, но размер фиксирован (хотя отделочные работы, требования к материалам и т. п. также влияют на оценку) и остается постоянным. Разработчики программного обеспечения давно хотят иметь подобный показатель.